miércoles, 20 de septiembre de 2017

DEL INTERSTICIO A LA EMPRESA.

El  fantasma alternativo del intersticio, la búsqueda de estabilización laboral de un nuevo sector mediante de la promoción de la pequeña empresa de producción y la reducción de gastos en la cultura municipal tercerizando los servicios,  podrían ser los tres elementos de un triángulo paradigmático “de pacotilla”  destinado a fijar el escenario de  implementación simultánea, combinada y desigual para  poner a circular en las condiciones actuales un indeterminado concepto de gestión cultural. 

1.- El Intersticio o  la concepción de que la gestión opera en el espacio ofrecido por las fisuras del sistema, mediante prácticas de intervención cultural destinadas a consolidar la fuerza de una comunidad demandante.  En esta perspectiva,  lo que mejor puede describir esta tendencia originaria en la gestión cultural es aquella que se apoya en la sistematización de las prácticas, entendida como “un proceso de reflexión crítica sobre las prácticas sociales, cuyo objetivo es la transformación de situaciones que se conciben como problemáticas en un contexto histórico determinado. De tal forma, la sistematización se presenta como una alternativa para organizar los conocimientos de la práctica frente a escenarios como: la falta de respuesta a las necesidades básicas de la población, la invisibilización de las memorias locales, la búsqueda de mayor dignidad, la valorización de la vida cotidiana de los grupos, entre otros. Ahora bien, la particularidad de esta propuesta consiste en que surge de los propios sujetos, grupos y comunidades que viven y padecen las problemáticas en cuestión, como asimismo, del rol social, educativo y ético-político de los profesionales que acompañan estos trabajos”[1].
En el fondo,  esta tendencia ha “dulcificado” la contra-estatalidad inicial así como la conversión de la gestión cultural en actividad sustituta de la “construcción partidaria”, que fue decisiva durante la dictadura chilena, hasta que la pérdida de fuerza de los movimientos sociales que las alentaban dieron pie a esta nueva fase que se desplazaba desde  la teoría del empleo de la fisura hacia la práctica de una intervención avalada, mal que mal, por  unos poderes públicos que hacían de la gestión cultural una  operación de  encuadre y vigilancia del movimiento social. .

2.-  La gestión cultural debe promover la formación de  pequeña empresas que  pongan en forma una verdadera “cultura del marketing”, al servicio del “marketing cultural”, y  que  puedan significar un  fortalecimiento efectivo de iniciativas de  “economía creativa”.   Pues bien:  A grandes rasgos, entendemos que el marketing es una herramienta con la que la creación (industria cultural y creativa se utilizan con frecuencia como sinóni- mos) varía su enfoque desde una perspectiva artística hacia una perspectiva de mercado. Es decir, el marketing condicionaría la creación de un proyecto, ya que implica una visión dirigida al mercado. Es una de las claves de la industria cultural, que bien puede realizar su proyecto desde una visión «purista» y al margen del mercado, o bien puede utilizar los conocimientos que se tenga de este para condicionar el proyecto final de forma determinante. Según el sub-sector cultural de que se trate, puede prevalecer bien la visión «puris- ta» de la obra de arte (frecuente en las artes escénicas), bien la visión mercantilista de dicha obra (frecuente en el cine), o bien la convergencia entre ambos valores. El marketing ha evolucionado como una pieza más del dispositivo cultural y actualmente existen reflexiones que lo sitúan no tanto como una herramienta, sino y sobre todo como un contexto y una metodología que contribuye a imbricar al hecho cultural en un cruce de relaciones con todos los ámbitos que constituyen la sociedad: educación, mercado, instituciones, audiencias, medios de comunicación, etc. Es lo que se ha denominado marketing relacional”[2].

3.- La  Externalización viene a ser una prolongación específica de la promoción de la pequeña empresa, aunque planteado como una exigencia destinada a imprimir un impulso nuevo a la gestión cultural que se plantea como una alternativa interesante y no menos debatible para el caso chileno.   Todo esto ha sido planteado  en el debate local a partir de un comentario descriptivo sobre la experiencia reciente en el Reino Unido,  en que “es posible advertir el surgimiento de un nuevo modelo de gestión cultural basado en la fórmula de concesiones o de externalización. Dada la reducción presupuestaria así como también la creciente complejidad administrativa que los espacios culturales han logrado (…) los gobiernos locales han debido delegar en organizaciones no gubernamentales (el tercer sector) la administración y programación de sus espacios culturales” (…)Al hacerlo, el gobierno local reduce sus gastos de administración y de operación del lugar (reducción de personal), y ofrece al tercer sector la posibilidad de diseñar un plan de trabajo propio por medio de un aporte financiero y de asesoría básicos. De esta forma, la organización que se hace cargo del espacio asume una responsabilidad total: contrata su equipo de trabajo (sin las limitaciones contractuales del gobierno local), postula a diversos fondos o donaciones (reduciendo la posibilidad de financiamiento privado a alcaldes o autoridades), reduce procedimientos burocráticos (las decisiones son tomadas por el equipo y no dependen de las autoridades en curso), ofrece nuevos servicios para la comunidad (como el de bar o restaurant, elementos considerados clave para la fidelización de audiencias), define su propia programación artística sin censura o definiciones “desde arriba”, entre otros”[3].
Sin embargo no era necesario recuperar la experiencia desfalleciente del Reino Unido en este terreno, cuando en Rio de Janeirto ya teníamos la experiencia de  un modelo similar que ya estaba operando en el Museo de Arte de Rio (MAR) y que puede ser, en efecto, una alternativa de desarrollo de experiencias de gestión en situaciones que los municipios y colectividades  locales no dispongan de la pertinencia administrativa y programática exigida por la gestión cultural de “segunda generación”; es decir, completamente subsumida a los imperativos de la cultura del marketing en el marco de la industria del ocio. La ventaja que encierra la experiencia del MAR es que no se plantea desde las exigencias de esta última, sino desde  los desafíos que plantea la economía simbólica de la ciudad  a un museo  de estas características. Es así como lo he sostenido en una ponencia realizada a fines del año pasado en el Centro de Estudios Públicos[4], en donde mi argumento era el siguiente:

El concepto de público proviene del campo literario y  he tomado prestado a Umberco Eco la noción de “lector cooperante”.  El propósito de un museo es producir (lo) público.  Un museo no es una sala de espectáculo, sino un dispositivo de producción de conocimiento.  Este principio debe definir el carácter de los instrumentos de apoyo a la gestión de dicha producción. 

Les pongo, a título de ejemplo,  el caso del MAR (Museo de Arte de Río), que dirige mi buen amigo Paulo Herkenhoff.  Es un museo situado en la plaza Mauá, el lugar por el que durante cuatro siglos descendieron los esclavos africanos. Por ahí pasaron. Está instalado en dos predios de perfiles arquitectónicos muy definidos y que señalan un hito patrimonial en la historia de la ciudad: por un lado, el Palacete de Don Juan VI, un edificio ecléctico neoclásico; y por otro lado, un edificio modernista que acogió inicialmente un rodoviario y que después fue prefectura de policía durante la dictadura brasilera. 

El Museo de Arte de Rio promueve una lectura transversal de la historia de la ciudad, de su tejido social, de su vida simbólica, de sus conflictos, contradicciones, sus desafíos y sus  expectativas sociales. Pienso en la viabilidad de implementación de una batería de instrumentos, destinados promover dicha lectura. Esto involucra el montaje de programas educativos que hacen factible el acceso de escolares de la ciudad, conducidos por sus profesores, mediante visitas construidas como experiencias de lectura que suponen transporte, merienda, materiales iconográficos, apuntes históricos,  dispositivos afectivos de acogida institucional, que inciden en la formación efectiva de una escuela de la Mirada.  Y para realizar todo esto, se requiere de un modelo de gestión especial.
Si ustedes ingresan al sitio web del museo pueden cliquear en la sección Gestión y podrán acceder a la siguiente información:
“El Instituto Odeón es una asociación privada de carácter cultural, sin fines de lucro, que tiene por misión promover la ciudadanía y el desarrollo socioeducacional por medio de la realización de proyectos culturales. El instituto fue formado a partir de una ampliación de la Compañía Teatral Odeón, fundada en 1998.  Habiendo sido reconocida como Organización Social por la Prefectura de Rio de Janeiro se convirtió en el 2012 en socio de ésta mediante la firma de un contrato de gestión, y pasó a ocuparse del gerenciamiento de uno de los equipamientos más importantes de revitalización del área portuaria de la ciudad”.
El interés que he puesto en esta cita apunta a  relevar la existencia de un instrumento de apoyo completo, de envergadura organizativa, en que el contrato firmado entre la Prefectura y el Instituto Odeón garantiza en terminos administrativos y conceptuales las condiciones necesarias para el pleno desarrollo del programa del Museo de Arte de Rio”.

Ahora bien:  la verdad es que después de esta descripción no me cabe sino sostener  que no  existe el triángulo que sugerí al comienzo.   Hay que rendirse a la evidencia de que solo existen dos polos:  por un lado está la  gestión cultural entendida como un conjunto de prácticas intersticiales; y por otro lado existen las prácticas de  estabilización conceptual destinada a  ordenar las posiciones, en dos momentos diferenciados de formación de pequeñas empresas de externalización. Sin embargo, las concepción intersticial y la concepción empresarial obedecen a la necesidad que los poderes públicos tienen de  resolver cuestiones candentes en el manejo de la insatisfacción de las poblaciones.  De modo que ambos momentos no se excluyen, sino que se complementan, ya que operan en zonas diferenciadas en un mismo territorio que ofrece particularidades de desarrollo desigual de instituciones sociales. De este modo, lo que en una zona funciona como sistematización de prácticas comunitarias, en otras zonas, de un mismo municipio, por ejemplo, funcionará como alternativa, no ya pensando en posibilidad alguna de  “transformación del mundo”, sino tan solo  como posibilidad real de disminución de costos y  simplificación administrativa para hacer viables unos negocios que de otro modo no serían factibles. 






[1] AGUATO, Cecilia, KATZ, DANIEL. “La sistematización: aspectos éticos y políticos para el trabajo comunitario en cultura”. Revista de Gestión Cultural, Nª 6, Facultad de Artes, Universidad de Chile, Santiago, 2015.

[2] MORALES ASTOLA, Rafael. (Presidente de la Federación Estatal de Asociaciones de Gestores Culturales (FEAGC), Presidente de la Asociación de Gestores Culturales de Andalucía (GECA)). Entrevista In QUERO, María José; LEAL, Antonio. “Manual de marketing y comunicación  cultural, Producto Nº 44 del Proyecto Atalaya, Junta de Andalucía. http://www.observatorioatalaya.es/es/productosnew/manual-de-marketing-y-comunicacion-cultural/53
[3] PETERS, Tómas. “Gestión cultural y gobiernos locales en tiempos de austeridad: apuntes desde el Reino Unido”. Revista de Gestión Cultural, Nº  6, Santiago de Chile, 2015.
[4] MELLADO, Justo Pastor. “Instrumentos de apoyo a la gestión de entidades complejas”. Revista Estudios Públicos, Nº 146, Otoño, 2017, Santiago de Chile.

PREPARACIÓN DEL ENCUENTRO DE CÓRDOBA.


 La última vez que estuve en Córdoba fue el 22 de septiembre del 2015, en el Palacio Ferreira, en que presenté  el libro Escenas Locales[1] ante un público formado principalmente por gente de museos y de gestión de arte contemporáneo. En este libro, entre las páginas 156 y 163 publiqué tres textos que había escrito sobre una clínica de arte contemporáneo que había realizado en noviembre del 2012. Lo que puedo decir es que en esas páginas hay una mención específica a lo que he denominado gestión de arte contemporáneo. En cambio, entre las páginas 163 y 171 publiqué un ensayo corto en que sostenía la hipótesis acerca de un centro cultural como dispositivo de aceleración del imaginario social. De este modo, abordaba una distinción que en la experiencia de dirección de una institución cultural compleja resultaba esclarecedora para establecer algunos parámetros sobre las funciones de un nuevo espacio laboral  que se había constituido en las dos últimas décadas: la gestión cultural.

Ahora, dos años después, he sido invitado a Córdoba[2], nuevamente, para referirme a la posición del gestor cultural como conceptor.  Sin embargo, debo explicar el por qué de la perspectiva que asumí, optando por  una solución de compromiso entre dos hipótesis. La primera  consistía en imaginar al gestor cultural como un agente intersticial; mientras que la segunda apuntaba a convertirlo en un funcionario de las condiciones de manejo de poblaciones vulnerables. Aunque esta segunda denominación satisface una demanda local “muy chilena”, avalada por las invenciones de programas de asistencia creativa promovidos y desarrollados por el Consejo Nacional de la Cultura y de las Artes.  Demanda que se enfrenta a una inevitable transformación del gestor cultural en un pequeño empresario de iniciativas que pasan a configurar el nuevo espacio de la “economía creativa”.

La hipótesis del gestor cultural como agente intersticial supone su incorporación a estructuras públicas en cuyo seno éste desarrolla plataformas alternativas de sustitución de actividad partidaria. Lo cual  tiene una duración que depende de lo que la tolerancia de la autoridad superior  permita.  De lo contrario, cultura en los municipios  es un ítem que pasa a configurar un nuevo espacio laboral porque son ellos los encargados de administrar los nuevos centros culturales  en ciudades de más de 50.000 habitantes.  Muchos municipios carecen de  pertinencia profesional para asumir estas responsabilidades y la gestión cultural  emerge como un “yacimiento” para una empleabilidad intra-institucional.  En algunos casos se  le atribuye a la gestión cultural simplemente el rol de producción de eventos.  De ahí que surgen organismos de formación apoyados por financiamiento europeo para capacitar a un personal de nuevo tipo que tendrá que hacerse cargo de las iniciativas  implicadas en las nuevas habilidades exigidas.  De este modo, del intersticio se ha pasado a la formación funcional, “como tiene que ser”,  destinada a fortalecer la productividad programática de un funcionariato  público que va a tener que luchar por ser reconocido como un agente más complejo que ser  un simple operador de relaciones públicas del alcalde.  Y en cuanto al sector privado, lo que queda no es más que la conversión del gestor cultural en pequeño empresario de una incipiente “economía creativa” local. 

Verán ustedes que entre el gestor como funcionario municipal en forma y el gestor empresario se instala una diferencia de destino, porque el primero está orientado a producir vínculo social en un marco de carencias simbólicas y materiales, mientras el segundo está empeñado en agregar valor a las demandas de unos clientes que configuran un mercado específico en la industria del ocio.  Mientras el agente de función pública se ocupa de satisfacer carencias, el agente de economía creativa opera en una zona deseante,  de preferencia ligada a la industria del espectáculo y del entretenimiento.  
De acuerdo a lo anterior,  el gestor cultural entendido como agitador de potencialidad transformadora en los intersticios dio paso al gestor cultural como operador de un mercado de la cultura que debe ser tratado de manera singular.  Todo esto no demoró más de dos décadas. En algunos países se adelantó el arribo del gestor de marketing, si bien, en algunas zonas del continente, gracias a iniciativas estatales,  se prolongó la existencia de acciones  de explotación intersticial. De todos modos, hemos asistido inevitable e invariablemente a un tipo de especialización de programadores de espectáculos teatrales y coreográficos,  que involucran sectores de la industria ya existentes y que en algunos casos presentaban conductas recesivas, como la industria editorial, la industria audiovisual y la industria del turismo. 
En algunos casos se ha dado a entender que la formación y especialización en prácticas propias del teatro y la danza, ya sea en el terreno de la escenografía,  como de la iluminación y del sonido, por mencionar algunas, son del dominio de la gestión cultural, cuando en el fondo no son más que las condiciones técnicas mínimas para que funcione un espectáculo.
Es preciso hacer notar que la gestión de artes visuales y la gestión patrimonial no están incluidas en la descripción anterior porque no constituyen una industria; a menos que se entienda que ciertas iniciativas productivas asociadas  determinan una capacidad de las artes visuales a  requerir de servicios altamente especializados como lo son el embalaje, el transporte, los seguros, la museología, la edición de catálogos y de material pedagógico. De este modo se entiende que una exposición no es más que la punta visible de una gran máquina económica que hace funcionar, como digo, a estos sectores asociados.  De un modo análogo, la gestión patrimonial es asociada a menudo  a la acción de agencias sin fines de lucro y a proyectos de manejo territorial ligados a la industria del turismo. 
El título de la conferencia en Córdoba será El gestor como conceptor. Pues bien, se trata de abordar esta transformación del estatuto del gestor cultural, abriendo el camino a la recuperación, tanto  de experiencias intersticiales como de experiencias de apertura de mercados culturales; es decir,  en  que se entiende la cultura como un mercado que debe responder a unas demandas de clientes con grandes niveles de transversalidad social.  
No es esté particularmente de acuerdo con lo señalado en el párrafo anterior, sino que constato un “dato de realidad”, en que las prácticas intersticiales conviven con las prácticas de mercado,  sobre todo cuando nos vemos conminados a desarrollar proyectos de pequeña escala en sectores sociales muy singularizados. 




[1] MELLADO, Justo Pastor. “Escenas Locales. Ficción, historia y política en la gestión de arte contemporáneo”, Colección Textos Críticos, Curatoría Forense, Córdoba, 2015.
[2] IV Encuentro de Gestión Cultural organizado por la Subsecretaría de Cultura de la Secretaría de Extensión Universitaria de la Universidad Nacional de Córdoba en conjunto con la Secretaría de Cultura de la Municipalidad de Córdoba y el apoyo de la Red de Gestión Cultural Pública

sábado, 16 de septiembre de 2017

DESACATOS (2)

En DESACATOS –la exposición que se termina hoy en el MNBA- la hipótesis sobre la intimidad como arma de las mujeres artistas a fines del siglo XIX se convierte en la hipótesis de la mujer en el taller del artista,  que ya está inscrita en la escena plástica, pero sigue siendo “a través de otro”, como en el caso de los retratos de Marco Bontá, realizados a  comienzos de los cuarenta.  Es decir,  Bontá aparece todavía como un plebeyo que no deja de acentuar su virilidad académica en la reproducción del linaje del arte.  Bintá sigue siendo portador del “nombre del padre”. Es en esa misma coyuntura que aparece la autonomía radical de las mujeres, cuando el MEMCH organiza la  exposición  Actividades femeninas. La mujer en la vida nacional: su contribución a las actividades y desenvolvimiento político, social, económico y cultural de Chile,  en los salones de la Biblioteca Nacional en 1939[1].

Es importante constatar que la unidad temporal de larga duración que abarca la exposición, en la corta vida republicana, se extiende entre 1835 y 1939.  Y la preocupación de Gloria Cortés fue la de enfatizar el rol que jugó un grupo de mujeres que fue cercano en la escuela de artes aplicadas y que señala otro indicio de por qué eran proscritas del sistema de “bellas artes”.  En ese sentido, hasta Bontá era un rechazado. Masón, al igual que Juvenal Hernández, se hace atribuir la dirección de un museo hecho a la medida de su exclusión de este sistema.

Sin embargo, estas mujeres entre las que se encontraba  Laura Rodig, María Tupper, Chela Araniz, Sara Malvar y las hermanas Morla,   entre otras, lo que hacen es manifestarse como disidentes efectivas, más que hacerse agentes de un desacato. De este modo,  las disidencias pueden ser  complejos tendenciales inscriptibles en una temporalidad mediana o larga,  donde se precisa algo más que un programa, mientras el desacato corresponde a   una desobediencia de corto plazo y muy focalizada en la insubordinación.  

                                                    (María Tupper))

La disidencia  de estas mujeres  -por algo la exposición cierra en 1939-,  corresponde a  un proceso que se entiende en el contexto de la formación del MEMCH, pero a su vez, en los albores del Frente Popular, aunque sobre todo, en el nacionalismo del grupo de intelectuales que será responsable del envío a la Feria de Sevilla de 1929.  Es decir, un escenario contradictorio que  a lo largo de  esa  década significó  una conexión con otras escenas artísticas, desde donde estas chilenas pudieron formular una  disidencia al canon, que tuvo sus mejores expresiones en los años 40. Siendo éste, un momento particular  “donde se hace evidente la conjugación de clase social y grupo étnico presente en estas cuestiones: mujeres blancas y de clase media frente a las experiencias de las mujeres indígenas, obreras y campesinas” (Gloria Cortés, catálogo).  Esta disidencia se hace mayormente visible en las pinturas de Henriette Petit y de María Tupper, por decir lo menos.


                                (Henriette Petit)

Por de pronto, esas mujeres fueron portadoras de una transferencia extraordinaria, que modifica lo que se sabe de artistas en viaje, de regreso,  articuladas con informantes que ya habían atravesado por el post-cubismo y que ingresaban en un tipo de figuración que las excluía del reconocimiento de la academia recientemente instalada en la Facultad de Bellas Artes de la Universidad de Chile.  Son mujeres de una disidencia anti-académica, que será refractaria al “antiguo régimen” incestuoso de dicha Facultad y que funcionará hasta 1965, a lo menos. Por esta razón, la curatoría  de Gloria Cortés se extiende hasta 1939  para concluir con una fase “triunfante”,  pero  que  será luego reemplazada por  un “regreso al orden” forjado por  este paisajismo post-impresionista que va a terminar en el intimismo depresivo “a lo Couve”,  que  va a proscribir el mestizaje pictórico promovido por  estas mujeres.  

¿Qué ocurrió con estas mujeres?, ¿Fue aquel, el comienzo de su puesta en un index del que esta exhibición las rescata, para hacer visible ese esfuerzo de autodeterminación, que se extiende entre la caída de Ibáñez y el comienzo de la Segunda Guerra?  En este sentido, la muestra insiste, en el fondo, en un movimiento que va del desacato a la disidencia. Aún cuando ésta haya sido ferozmente combatida por el sistema viril de la pintura universitaria.




[1] Significativo saber que la exposición tuvo lugar en la Biblioteca Nacional y no en el MNBA.  En 1939, dejaba de ser su director Alberto Mackenna Subercaseaux, cargo que ocupaba desde 1933; es decir, después de la dictadura de Ibáñez. Sin embargo, en 1927 es  Director General de Enseñanza Artística.  Y en 1929 escribe uns interesantes artículos en El Mercurio sobre la importancia de la participación de Chile en la Feria de Sevilla de 1929  para favorecer la inmigración europea, que debía contribuir al “mejoramiento de la raza”. Pero en el mismo periódico, Gabriela Mistral, dos años antes, ya había abogado a favor de la inmigración europea, agradeciendo la levadura araucana pero pidiendo mayores dones.  Sobre el rol de Alberto Mackenna Subercaseaux se debe consultar el libro de Sylvia Dümmer Scheel, Sin tropicalismos ni exageraciones (RIL editores, 2012), que para los efectos del análisis de la coyuntura cultural de 1929 proporciona elementos de primer orden. Será director del MNBA entre 1933 y 1939. Pero se reconoce que fue él quien decidió el emplazamiento del MNBA en la ribera del rio Mapocho y que formó parte de las primeras comisiones de enviados a adquirir obras a Europa, para formar la colección inicial del museo. De este modo, es entendible que en 1939 no fuera proclive al discurso de las mujeres del MEMCH, si tomamos en cuenta los artículos que escribe en 1936 y en 1939 en contra de los republicanos españoles, convencido de que la guerra civil española es una lucha para librarse de la dominación soviética. De este modo, es dable formular la hipótesis de un distanciamiento entre el discurso de gente cercana al MEMCH y a la obra, por ejemplo, de Laura Rodig.  Gloria Cortés menciona su compromiso con la organización de actividades artísticas entre 1937 y 1940 en apoyo a las mujeres españolas contra la tiranía de Franco.